IMGD-modellen
The Integrative Model of Group Development (IMGD) beskriver gruppers gradvisa utveckling och skiftande behov av stöd och ledning. IMGD bygger på mångårig forskning på över 12 000 grupper i USA, Sverige, Mexiko och Japan.
IMGD är idag den bärande teorin i Försvarshögskolans välkända UGL-kurser (Utveckling av Grupp och Ledare). Teorin ligger också till grund för Wheelans testinstrument GDQ (Group Development Questionnaire).
Susan A. Wheelan, tidigare professor vid Temple University, Philadelphia, USA har under nära 30 år studerat arbetsgruppers utveckling. Hon har tagit fram frågeformuläret GDQ som fastställer arbetsgruppens utvecklingsstadie. GDQ the Group Development Questionnaire är en metod för effektiv grupputveckling. Wheelan (2005) sammanfattar aktuell forskning inom ämnet grupputveckling i sin modell: An Integrative Model of Group Development (IMGD).
Modellen omfattar fyra stadier i en grupps utveckling och ett femte stadie som behandlar gruppens upplösande. Wheelan beskriver att det finns fler likheter än skillnader i grupputveckling hos olika grupper, t ex ledningsgrupper, arbetsgrupper, projektgrupper och terapigrupper. IMGD-modellen är den teori som UGL2008 är byggt kring. I huvudsak är IMGD en livscykelmodell med inslag från andra modeller inom grupputvecklingsområdet. 
En livscykelmodell speglar det mänskliga livet och dess utveckling. Som i det mänskliga livet har vissa psykologiska frågor sin bestämda plats i utvecklingen av arbetsgruppen. I livscykelmodellen finns också en avslutning av utvecklingen och ett separerande från arbetsgruppen, vilket andra modeller om grupper och grupputveckling inte alltid uppmärksammar. I gruppers liv och individens deltagande däri är detta viktigt att uppmärksamma och att hantera, både ur ett medarbetarperspektiv och som ett särskilt ledarskapsansvar. Detta innebär att den framsynta ledaren skapar utgångar ur arbetsgruppens liv som är positiva för både individen och arbetsgruppen.
Susan Wheelans forskning har visat att en arbetsgrupp i det fjärde stadiet ” Produktivitet och arbete” lägger merparten av sin energi på det uppdrag eller den uppgift arbetsgruppen har att hantera. Grupper i de tidigare utvecklingsstadierna, ” Tillhörighet och trygghet” respektive ” Opposition och konflikt”, lägger mindre del av sin energi på uppgiften, resten används till att hantera relationer, normer, mål etc. Grupper i ”Tillit och struktur” lägger ytterligare något mer energi på uppdraget/uppgiften.
Susan Wheelans modell för grupputveckling
Stadie 1 Tillhörighet och trygghet (Dependency and Inclusion)
Stadie 2 Opposition och konflikt (Counterdependency and Fight)
Stadie 3 Tillit och struktur
Stadie 4 Arbete och produktivitet (Work)
Stadie 5 Avslut (Termination)
Fig 1 Wheelans IMGD-modell
Modellen syftar till att generalisera utvecklingsstadier i olika typer av grupper. Wheelan menar att hennes forskningsresultat visar att utvecklingsstadier finns i alla grupper. Genom sin forskning definierar Wheelan fyra olika stadier och hon har även definierat ett tydligt mönster i hur länge ett stadie varade innan arbetsgruppen gick vidare till nästa. I det sista stadiet ”Produktivitet och arbete” uppnår grupper den mognad som krävs för att arbeta som mest effektivt och uppnå högsta möjliga produktivitet. Hela processen anser Wheelan är förutsägbar, dvs. gruppers utveckling för att nå det fjärde och sista stadiet följer ett visst mönster. Varje arbetsgrupp tog avstamp i stadiet ”Tillhörighet och trygghet”, fortsatte genom ”Opposition och konflikt” och ”Tillit och struktur” för att till sist nå ”Arbete och produktivitet”.
Modellen visar på förloppet i arbetsgruppens utveckling och de olika stadierna denna sker i. Arbetsgruppens utveckling är stadievis och den kan komma att passera alla stadier under sin utveckling eller ”fastna” i något stadie under sin existens. Skulle under arbetsgruppen utveckling frågor från tidigare stadium aktualiseras kommer arbetsgruppen att behöva hantera dessa. Exempelvis om det i en arbetsgrupp som befinner sig i det tredje stadiet av utvecklingen dyker upp frågor kring normer och värderingar eller om det kommer in nya medlemmar måste dessa frågor hanteras och nya medlemmar integreras, relationer skapas. Detta kommer att ske utan att det påverkar arbetsgruppens tidigare utveckling. Arbetsgruppens kollektiva minne och dess erfarenheter av sin utveckling fram till nuet gör att den fortsätter sin utveckling i det tredje stadiet samtidigt som den löser frågor och hämtar in nya medlemmar. Med andra ord, arbetsgruppens effektivitet eller fokus påverkas inte. Vi kommer dock att kunna iaktta vissa beteenden i arbetsgruppens inre liv som kan relateras till andra stadier. Hur arbetsgruppen hanterar exempelvis en nytillkommen medlem eller normkonflikter är beroende på var arbetsgruppen utvecklingsmässigt befinner sig. En arbetsgrupp i det tredje stadiet och framförallt i det fjärde stadiet är mera robust, genom alla de strategier för sitt inre liv som den skapat än en arbetsgrupp i ett tidigare stadium är. För att en arbetsgrupp skall gå tillbaka till stadiet ”beroende och tillhörighet” måste fler än hälften av arbetsgruppens medlemmarna bytas ut under en kortare period.
Wheelan är av åsikten att en ledare inte själv är ansvarig för en grupps framgång eller misslyckande, utan hon ser arbetsgruppen som ett ”beroendesystem”. Med det menar hon att en grupps framgång inte bara hänger på ledaren, utan även är beroende av de egna medlemmarna samt de yttre förhållandena. Vidare menar Wheelan att ledare inte behöver vara speciella människor med mycket skicklighet för att vara effektiva i sin roll, utan det räcker med en vilja att lära samt att visa flexibilitet. Just att vara flexibel i sitt ledarskap är viktigt för att utveckla en väl fungerande arbetsgrupp, grupper i olika stadier kräver olika beteende av en ledare.
Arbetsgruppen - Stadie 1
Det första stadiet i en grupps utveckling karaktäriseras av ett beroende av en utpekad ledare. Medlemmarna i arbetsgruppen känner ofta ångest och rädsla för den nya och främmande situationen och behöver då en ledare som visar vägen. Eftersom medlemmarna ännu inte utvecklat relationer till varandra, litar de inte på att få stöd för sina tankar och idéer vilket medför att medlemmarna ofta blir väldigt ledarfokuserade. Samtidigt som medlemmarna är måna om att vara ledaren till lags, så testar de samtidigt gränserna för att få reda på vilka regler, strukturer och roller som gäller i arbetsgruppen. Rädslan för att bli attackerad eller utesluten av andra medlemmar gör att man i regel är försiktig i detta testande och undviker helst att uttrycka avvikande åsikter. Medlemmarna tar sällan egna initiativ eller uppvisar ett avvikande beteende, då man tror att priset är för ett sådant avvikande beteende är för högt att betala. Konflikter undviks i det längsta i det här stadiet, vilket är en orsak till att arbetsgruppen sällan är särskilt produktiv i det här skedet. Istället för att arbeta effektivt mot ett specifikt mål hamnar arbetsgruppen ofta i irrelevanta diskussioner som sällan leder framåt, och orsaken till detta är medlemmarnas konflikträdsla samt brist på struktur och klara direktiv. Målen med det första stadiet i grupputveckling är att skapa en tillhörighet mellan gruppmedlemmarna samt att etablera något sånär förutsägbara mönster i interaktionen mellan medlemmarna. När de nått detta känner medlemmarna en större lojalitet gentemot arbetsgruppen och känner sig också säkrare för att börja dela med sig av idéer och förslag till hur arbetsgruppen ska arbeta för att uppnå sina mål. När arbetsgruppen, som kollektiv nått detta är den redo att gå in i det andra stadiet.
Ledarskapet - Stadie 1
I det första stadiet ”Tillhörighet och trygghet” måste ledaren vara styrande, skapa struktur och visa gruppmedlemmarna målet, vara självsäker och uppgiftsorienterad. För att arbetsgruppen ska utvecklas ska ledaren sträva efter att öka medlemmarnas förståelse för arbetsgruppens arbete, struktur och mål. Ledaren bör arbeta på ett sådant sätt så att diskussionerna kring mål, uppgifter och värderingar är öppna. Positiv feedback från ledaren ökar arbetsgruppens samhörighet, vilket gynnar grupputvecklingen.
Arbetsgruppen - Stadie 2
Det andra stadiet, ”Opposition och konflikt”, karaktäriseras av att medlemmarna i arbetsgruppen försöker göra sig fria från det beroende de har haft av ledaren. Arbetsgruppens mål är att klargöra just vilka mål man ska ha med arbetet, skapa en enhetlig kultur och struktur. Detta leder till oundvikliga meningsskiljaktigheter och konflikter inom arbetsgruppen och mellan arbetsgruppen och dess ledare. För att uppnå en högre grad av självständighet bör det underlättas för gruppmedlemmar att uttrycka sina egna tolkningar om hur arbetsgruppens struktur ser ut samt vilka mål arbetsgruppen har. Koalitioner och undergrupper bildas bland gruppmedlemmar med liknande tankar och värderingar, vilket resulterar i konflikter. Samtidigt attackeras ledaren av vissa koalitioner och försvaras av andra. Wheelan menar att dessa konflikter är nödvändiga för att definiera arbetsgruppen, dess mål och struktur. Konflikterna skapar ett tryggt gruppklimat när medlemmarna ser att konflikter kan hanteras och förtroenden mellan gruppmedlemmar stärks.
Ledarskapet - Stadie 2
När arbetsgruppen når det andra stadiet, ”Opposition och konflikt”, ska ledaren framförallt fungera som ett stöd och resurs för medlemmarna i arbetsgruppen. Ledaren ska försöka att coacha medlemmarna för att öka förståelsen för arbetsgruppens effektivitet. Medlemmarna är nu mer bekväma i sina roller och börjar ifrågasätta ledarens roll i arbetsgruppen. För fortsatt grupputveckling kan det vara så att ledaren blir tvungen att omfördela makten, vilket leder till att nya roller och strukturer växer fram. Medlemmarna uppmuntras att dela upp ansvaret vilket leder till ett större oberoende gentemot ledaren. Från att i det första stadiet varit helt beroende av en stark ledare tar nu medlemmarna större ansvar för sig själva och arbetsgruppen. Ledaren fungerar alltså mer som ett stöd och försöker öka motivationen för arbetet hos gruppmedlemmarna.
Arbetsgruppen - Stadie 3
I det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, har arbetsgruppen gått igenom konfliktstadiet och relationerna börjar nu präglas av tillit. Medlemmarna känner sig mer säkra på varandra och ledaren. Nu är arbetsgruppen mogen att utveckla mål, struktur, rollfördelning samt fördelning av arbetet. Kommunikationen är öppnare och mer uppgiftsorienterad, konflikterna förekommer fortfarande men är inte lika intensiva. Även återkoppling och kritik hanteras på ett mognare plan. I den mognare arbetsgruppen handlar feedback om sakfrågor snarare än dolda motiv eller personkonflikter.
Ledarskapet - Stadie 3
Det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, karakteriseras av förtroende och att ledaren delegerar fler arbetsuppgifter till medlemmarna. Ledarens roll blir mindre framstående och börjar i stället inta en mer konsultativ roll. Arbetsgruppens mål är nu klargjorda och accepterade vilket gör arbetsgruppen till stora delar självgående.
Arbetsgruppen - Stadie 4
Det fjärde stadiet, ”Arbete och produktivitet”, kännetecknas av ett intensivt och effektivt samarbete i arbetsgruppen. Arbetsgruppen använder sin energi till arbetet och uppgifterna istället gör att ödsla den på konflikter och blir därmed ett högpresterande team. Medlemmarna är klara över vilken roll de har i arbetsgruppen och kommunicerar öppet och klart. Wheelan menar att grupper i det här stadiet är bra på att utnyttja sina resurser, mycket tack vare den klara rollfördelningen och förtroendet för varandra som etablerats i de tidigare stadierna.
Ledarskapet - Stadie 4
I det fjärde stadiet ”Arbete och produktivitet”, fungerar ledaren som en expertresurs. Efter-som medlemmarna har tagit ansvar och aktivt arbetar mot arbetsgruppens uppsatta mål kan ledaren ta det lugnt och agera konsult när det behövs. En viktig uppgift för ledaren är dock fortfarande att vara uppmärksam på tecken på regression i arbetsgruppen. Speciellt när medlemmar lämnar arbetsgruppen och nya ansluter är kritiska även för väl fungerande grupper. En öppen diskussion samt utvärdering om hur arbetsgruppen fungerar är nödvändig för att bibehålla arbetsgruppen effektiv och funktionell.
Arbetsgruppen - Stadie 5
I det femte och sista stadiet, ”Avslut”, ändras gruppstrukturen och regression till ett tidigare stadium är väldigt troligt. Funktionella grupper utvärderar sitt arbete, ger varandra feedback och uttrycker sina känslor gentemot varandra i avslutningsstadiet. Detta är väldigt nyttigt för medlemmarna att göra då det hjälper till att förbättra deras förmåga att arbeta effektivt i framtida gruppsituationer. Wheelan påpekar att inte alla grupper når detta stadium. Permanenta grupper som exempelvis familjer går vanligen inte igenom avslutningsstadiet. Andra typer av permanenta grupper kan vara fotbollslag, där gruppen består under lång tid även om alla medlemmar byts ut eller politiska partier där samma gäller.
Wheelans tumregler för grupputveckling
En effektiv grupputveckling måste alltid utvärdera arbetsgruppens utvecklingsstadie och interventioner ska utformas utifrån just det aktuella stadiet. Fokus ska ligga på de behov som finns i arbetsgruppen som system, inte hos gruppmedlemmarna som individer. Grupputvecklingen ska alltid utgå ifrån arbetssituationen eftersom ”teambuilding” med annan aktivitet inte på något sätt för arbetsgruppen framåt i utvecklingen.
Vad krävs det då av en arbetsgrupp som vill komma vidare och förbättra sitt arbete?
Wheelan menar att arbetsgruppen behöver få tillägna sig ett antal saker: en verklig bild av nuvarande stadie och effektivitetsnivå, fokus på arbetsgruppen och inte på det individuella personliga, kunskap om hur grupper fungerar och hur grupper kör fast, en bra, enkel och konkret handlingsplan och viljan att införa den. Sist men inte minst krävs engagemang och ett hårt arbete av arbetsgruppen.
Vad krävs det då av en organisation som anser att de har ej fungerande arbetsgrupper och som vill komma vidare och förbättra sitt arbete? Wheelan menar att det enda som man kan och bör göra är att medlemmar från den sämre arbetsgruppen fördelas på grupper som fungerar bra. En ny medlem skolas nämligen in i den nya arbetsgruppens miljö och kultur. Att göra tvärtom, att splittra en fungerade arbetsgrupp för att låta medlemmarna gå in i svagare grupper är alltid ett förödande misstag, menar hon.
Vad krävs det då av en organisation som vill sätta ihop fungerande arbetsgrupper utifrån kombinationen av personlighetstyper. Wheelan tillbakavisar, vänligt men bestämt, själva tanken på en sådan planering. En grupps förmåga att arbeta effektivt beror inte på individernas personligheter utan handlar om kompetens och om arbetsgruppen som system.
Texten är hämtad med tillstånd från: www.ugl-akademin.se och www.gbgarbetspsykologi.se